Virginie Fortineau ne dédaigne pas la provocation et la contradiction.
L'ingénieur et présidente de la société Khtema, coach et formatrice en gestion industrielle, a dressé un portrait sans concession du management hospitalier actuel, à l'occasion d'un colloque du salon Hopitech, devant une salle attentive mais sceptique.
En avocate du lean management (littéralement le management « sans gras »), Virginie Fortineau est embauchée par les hôpitaux pour développer une nouvelle façon de concevoir l'organisation du soin et convaincre les agents de l'intérêt du changement. Dégager des gains de productivité mais aussi stimuler l'esprit d'initiative de tous les salariés : le lean management, venu du Japon (et de Toyota) repose notamment sur l'autonomisation et la prise de décision individuelle des employés de la chaîne de production. L'efficience et la traque des gaspillages (temps d'attente, stocks, parcours inutiles, etc.) sont rois, mais aussi le travail en équipe et l'amélioration continue des procédures – ce qui sous-entend d'accepter la remise en question de son poste.
Tournée du laitier
Dans ses expériences, Virginie Fortineau s'est souvent trouvée confrontée à la crainte du changement et à un blocage immédiat organisé par certains syndicats de personnels. Le lean, assure-t-elle, s'applique pourtant bien dans les établissements de santé. « Une idée reçue récurrente est d'augmenter le nombre d'équivalents temps plein soignants pour augmenter le temps de soin. C'est faux ! Il faut au contraire réembaucher sur les fonctions support pour laisser les soignants soigner ».
Une autre erreur : croire qu'il faut connaître le produit pour bien l'utiliser. La spécialiste évoque le fonctionnement des pharmacies (PUI) : « Il y a des hôpitaux ou plein d'ETP soignants passent leur temps à déplacer des boîtes de médocs d'un bureau à un autre, d'un service à un autre, et d'autres établissements ou des logisticiens bien plus efficaces font la tournée du laitier. »
Virginie Fortineau raconte l'expérience concluante du service orthopédie de Bicêtre (AP-HP), qui recherchait de la « stabilité » et du temps. Grâce à un « tableau d'amélioration continue » accroché dans le service, l'équipe a systématisé des réunions thématiques courtes, structurées, pour identifier les zones de progrès. Exemple : le manque de kinés pour faire la première levée post-chirurgicale (dans les 24 heures). Quand le paramédical de l'équipe a expliqué que tout soignant correctement formé pouvait effectuer cette tâche, « ça a tout débloqué ! » se souvient Virginie Fortineau. Résultat : un an après une formation au lean management, le service a mis en place un programme de récupération rapide après chirurgie (RRAC), preuve de sa santé retrouvée.
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